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Königsdisziplin Erwartungsmanagement
27.12.2018

Königsdisziplin Erwartungsmanagement

Königsdisziplin Erwartungsmanagement. Herausforderung für Investor Relations. Eine ad-hoc-pflichtige Anpassung von Prognosen zieht neben den meist schmerzhaften Kursreaktionen häufig ein großes Medienecho nach sich. Und wenn der Daumen gesenkt wird, kein gutes.
Ein Beitrag von Jasmin Dentz

Laut einer Studie der Beratungsgesellschaft EY mussten allein im ersten Halbjahr dieses Jahres 42 Prime-Standard-Unternehmen ihre „Guidance“, wie es so schön heißt, „anpassen“. Eine „Rekordzahl“, wie EY resümierte. Und der Trend setzte sich in den darauffolgenden Monaten dynamisch fort, einige Unternehmen mussten sogar ein zweites Mal auf die Bremse treten. Während die Weltkonjunktur in den letzten Jahren nur eine Richtung kannte – nämlich die nach oben –, sorgen der Handelskonflikt zwischen den USA und China, steigende Rohstoffpreise und eine gedämpfte Nachfrage nun für eine deut- liche Eintrübung der Stimmungslage.
Im Schnitt büßt ein Unternehmen am Tag der Gewinnwarnung 7% seiner Marktkapitalisierung ein, in der darauffolgenden Woche sogar 9%. 1)  Die Kursverluste können in unruhigen Börsenzeiten aber ganz schnell einen schmerzhaften zweistelligen Wert erreichen. Das ist ein deutliches Indiz dafür, dass die revidierte Erwartung nicht eingepreist war – Investoren also negativ überrascht wurden.

Investor Relations = Management von Erwartungen
Taugen Prognosen denn überhaupt, zumal bei jeder Anpassung Wert vernichtet wird? Zunächst einmal führt schon rein rechtlich gesehen inzwischen kein Weg mehr an ihnen vorbei. Für die bedeutsamsten finanziellen und nichtfinanziellen Leistungs- indikatoren, die auch zur internen Steuerung des Konzerns herangezogen werden, müssen Prognosen abgegeben werden (vgl. §§ 289 bzw. 315 ff. HGB sowie DRS 20). Entsprechend finden sich vor der Bilanzveröffentlichung die Gremien zusammen und beratschlagen, welche Formulierung spätestens mit Veröffentlichung des Jahresabschlusses im Geschäftsbericht gewählt werden könnte. Wahrscheinlich wird an keinem Wording so eifrig gefeilt wie am Prognosebericht. Zu kurz kommt bei diesen Bemühungen häufig die Einsicht, dass die Kernaufgabe der Kapitalmarktkommunikation grundsätzlich – und speziell in konjunkturell schwierigeren Zeiten – das zielgerichtete Managen von Erwartungen ist.

Keiner sollte so naiv sein zu glauben, dass Gewinnwarnungen immer nur den anderen passieren. Aktuell klagt fast jedes produzierende Unternehmen über eine immer geringere Visibilität im Bestellverhalten der Kunden. Quartals- und in zunehmendem Maße Monatsplanungen für das interne Erwartungsmanagement werden immer schwieriger. Wie lässt sich dies mit der Erwartungshaltung der Kapitalmärkte zusammenbringen, die ihre Bewer- tungsmodelle von den Unternehmensaussagen über mehrere Jahre abhängig machen? Und: Wie lässt sich das Enttäuschungs- und somit Kursrückschlagpotenzial in Grenzen halten?

Verlässliche Kommunikation nach außen
Grundvoraussetzung dafür sind Glaubwürdigkeit und ein Vertrauensverhältnis, das sich Vorstände und Investor-Relations-Beauftragte gleichermaßen über eine nachhaltige Kommunikation mit den Zielgruppen erarbeiten müssen. Dies gelingt nur, wenn Vorstände die Wertigkeit der Investoren und Journalisten schätzen und die Kommunikationsabteilungen nicht nur als bloße Kostengenerierer mit Einsparpotenzial gesehen werden – wie zuletzt leider häufig festzustellen ist. Vielmehr ist es unabdingbar, die Bedürfnisse des Kapitalmarktes zu kennen: Welche wesentlichen Informationen benötigen die Kapitalmarktanleger, um das Unternehmen zu bewerten? Wie kann man sie transparent, nachvollziehbar und zukunftsgerichtet vermitteln? Wie kann man dem Wunsch der Investoren nach Aktualität und Vergleichbarkeit nachkommen? Last but not least: Wie erreicht man es, die aktuellen Treiber des Geschäfts anhand von Beispielen greifbarer zu machen?

Viele Unternehmen bekommen von ihren Lead-Analysten und Investoren mehr oder weniger ungefiltert ihre Meinung kundgetan. Wirkliche Transparenz bringt aber oft nur eine sogenannte Perception Study, bei der Kapitalmarktteilnehmer nach ihren Erwartungen hinsichtlich Strategie, Kommunikation und Erwartungsmanagement befragt werden. Dabei geht es weniger darum, eine möglichst hohe Zahl an Befragungen durchzuführen, als vielmehr darum, die richtigen, meinungsstarken Kapitalmarktteilnehmer einzubeziehen und deren Erwartungshaltung zu verstehen. Meinungsstark bedeutet in diesem Zusammenhang übrigens nicht, auf der Sell-Side diejenigen auszuwählen, die dem Markt gerade eine starke Kauf- oder Verkaufsempfehlung geben. Vielmehr sollten auch diejenigen einbezogen werden, die deshalb eine neutrale Sicht haben, weil ihnen trotz guter Kenntnis des Emittenten für die Unterfütterung eines Investment Case relevante Informationen fehlen.

Einbindung der Kommunikationsverantwortlichen nach innen
Sind die Bedürfnisse der Zielgruppen bekannt, so müssen diese kontinuierlich mit der eigenen Erwartung verglichen und Informationen geliefert werden, um mögliche Gaps zwischen Markterwartung und internen Planungen zu überbrücken. Im Klartext bedeutet dies ein vorausschauendes Aufschlauen der Zielgruppen bezüglich der konjunkturellen Zusammenhänge, der Bestellzyklen oder der Wachstumstreiber sowie Problemfelder einer Branche. Dies ist notwendig für ein frühzeitiges Einordnen von Zusammenhängen im Fall sich abzeichnender Probleme. Denn: Der Markt hasst Überraschungen und Unsicherheiten!
Klassische IR-Zielgruppen und Journalisten bedienen sich dabei unterschiedlicher Kanäle. Im Digitalisierungszeitalter verschwimmen die Grenzen zwischen den Zielgruppen; eine gelebte „One-Voice Policy“ ist wichtiger denn je. Dass Investor Relations und Corporate Communications zu den bestinformierten Mitarbeitenden im Unternehmen gehören, ist unabdingbar; dass diese Hand in Hand arbeiten, sollte ohnehin eine Selbstver- ständlichkeit sein. Falls dem nicht so ist, ein erneuter Appell für interdisziplinäres Zusammenarbeiten an dieser Stelle – die folgenden zwei Schritte sollten bei jeder Neuigkeit im Unternehmen Standard sein:

1. Die verantwortlichen Kommunikatoren (PR und IR) müssen frühzeitig wissen, dass etwas passiert.

2. Die Neuigkeit muss auf ihren Kapitalmarkteinfluss geprüft werden. Dabei hilft es, folgende Fragen zu stellen: Inwiefern wird die Erwartungshaltung des Kapitalmarktes durch die Meldung erhöht oder eingetrübt? Unterstützt die Nachricht die Prognose oder schwächt sie diese? In welchem operativen Kon- text findet ein Ereignis statt? Wie zeitkritisch ist die Nachricht? Ist jetzt der richtige Zeitpunkt für eine Veröffentlichung bzw. besteht Ad-hoc-Pflicht? Wurde unternehmensseitig bereits frühzeitig auf bestimmte Chancen und Risiken hingewiesen?

Dabei sollte man auch makroökonomische oder branchenspezifische Entwicklungen hinsichtlich deren Auswirkungen auf die Guidance verfolgen und in der Kommunikation erläutern oder zumindest in Relation setzen. Hilfreich ist es zudem, die Aussagen der Peergroup regelmäßig daraufhin zu überprüfen, ob deren grundsätzliche Botschaften auf eine ähnliche Entwicklung hindeuten wie die unternehmensintern erwartete.
Zusammenfassend kann man sagen: Mit einem guten, vorausschauenden Erwartungsmanagement nach innen und außen lassen sich Überraschungen für den Kapitalmarkt und Journalisten zwar nicht ganz vermeiden, aber zumindest begrenzen. Entscheidend ist es, die Bedürfnisse der Zielgruppen zu kennen und eine hohe Sensibilität hierfür im Unternehmen zu schaffen. Eine verlässliche Kommunikation in guten wie in schlechten Tagen funktioniert nur über eine hohe Wertschätzung des Themas Kommunikation im Unternehmen und eine enge Einbindung der Kommunikationsverantwortlichen in die strategischen Entscheidungen des Vorstands. Dabei sollte den Involvierten klar sein: Das Vertrauen der Kapitalmärkte lässt sich in wenigen Sekunden zerstören; es zurückzugewinnen dauert manchmal Jahre.

1) vgl. Ernst & Young, „Prognoseänderungen im Prime All Share 2011 bis 2018“, August 2018

Jasmin Dentz
dentz@gfd-finanzkommunikation.de
+49 (0) 69 – 97 12 47 31

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